מַפְתֵּחַ העיר 2: 7 לקחים ניהוליים וארגוניים ממכתבו של מנכ"ל אינטל החדש

ב־24.4.2025 קיבלו עובדי אינטל מייל מפתיע מהמנכ"ל החדש שלהם, ליפ-בו טאן, שפורסם גם באתר החברה (לחצו כאן למכתב המלא) — מסר שמיועד לא רק לעובדים אלא גם למשקיעים, לקוחות ולשותפים, ומטרתו הייתה לסמן כיוון ברור של שינוי. הכותרות בישראל התמקדו בכוונה לצמצם עובדים, כולל בישראל, ולהתכווץ במנגנונים.

אך ה־Notification האמיתי שמנהלים מכל מגזר היו צריכים לקבל לנייד שלהם היה קשור דווקא לאוסף צעדים ניהוליים ותפעוליים מתקדמים – כאלו שאפשר לאמץ בארגון ציבורי, עסקי, עמותה או תאגיד עירוני.

בבלוג פוסט אחלץ מתוך כיווני הפעולה הארגוניים של אינטל מפתחות עבודה אופרטיביים – כאלה שכל מנהל יכול לאמץ וליישם באופן מיידי, בלי טכנולוגיה מהפכנית או תקציבים מוגזמים.

"המשוב שקיבלתי מלקוחותינו ומרבים מכם היה עקבי: אנו נתפסים כאיטיים מדי, מורכבים מדי ושמרנים מדי — ועלינו להשתנות."

בפתח דבריו, מנכ"ל אינטל החדש מאבחן בקצרה את המצב בשתי שורות שדי מספרות על מצבה של אחת החברות המובילות בתחום הטכנולוגיה. בפגישות עם מנכ"לים, סמנכ"לים וראשי אגפים אני שומע שוב ושוב את אותו תסכול: תהליכים מסורבלים, אינסוף בירוקרטיה, כפילויות, אישורים – ותחושה שהמערכת הפכה בעצמה ללקוח.

מפתח עבודה ראשון:

• בנו מפת חום (heat map) של תהליכים ארגוניים שדורשים תיקון ותכנון מחדש. דרגו אותם על מטריצת אימפקט וישימות, ובחרו תהליך אחד ל־Proof of Concept. השגתם תוצאות טובות- המשיכו לתהליך הבא.

• נתחו תהליכים ממושכים על פי אפיון פנים ארגוני, פניות ציבור, נתוני מוקד או לקוחות – זהו למה מהם חסר מדדי SLA, גבשו אותו והציגו את העמידה השוטפת בהם בדשבורד ארגוני.

• "נצחון מהיר" אחד- קבעו יעד של "תהליך אחד פחות" לכל מנהל – זיהוי תהליך שדורש ביטול או מיזוג הוא דרך מצוינת לדרוש פרו-אקטיביות של מנהלים ועובדים וגם להביא ערך.

  

  Lip-Bu Tan, Linkdin

"חזרה להיות חברה ממוקדת-הנדסה"

ארגונים נוטים להתרחב סביב עצמם – מנגנוני תמיכה ואדמיניסטרציה, סוגים שונים של חשבות, רגולציה פנימית, תחזוקה של תחזוקה. זה הזמן לחזור לשאלה הבסיסית: מה תכלית ומטרת הארגון? ואם הפעולה לא תורמת לליבת הייעוד – אולי כדאי לברר מדוע אתם משקיעים בה כל-כך הרבה קשב ומשאבים.

מפתח עבודה שני:

• השוו את ספר התקציב לאסטרטגיה/ ייעוד: מה היחס בין הוצאה על שירות ליבה לבין מעטפת? לדוגמה – מה היחס בין תקציב פדגוגיה לתקציב ניהולי-אדמיניסטרטיבי במערכת חינוך?

• ערכו בקרה רבעונית/ חציונית על תכניות העבודה: מהם "שלושת הדברים" שמגדירים את המשימה שלכם ומהם המדדים עבורם? האם התקציב וזמן העובדים והמנהלים מנותבים לשם?

"ביקשתי מהנהלת החברה לבון מחדש את הארגונים שלהם, תוך התמקדות בצמצום שכבות, הגדלת תחומי אחריות, והעצמת בעלי הביצועים הגבוהים"

מבנה היררכי מסורתי עלול לייצר חסמים מסוגים שונים, תקורות משמעותיות, פעילויות אוטומטיות, חסרות מעוף ויותר מדיי זהירות. חדשנות ארגונית ויזמות לא יצליחו להתפתח תחת שמונה שכבות ניהוליות.

מפתח עבודה שלישי:

• בחנו את המבנה הארגוני דרך מטריצה: איפה יש שכפול, חפיפה, סרבול? שלבו מבט ורטיקלי (לפי דרגים) ואופקי (לפי תהליכים/ צוותי משימה/ מומחים בארגון).

• הפעילו צוותים רב-תחומיים סביב אתגרים רוחביים – בהם עובדים ומנהלים בכל הדרגים והתחומים, הם יביאו לא מעט פיצוחים ארגוניים.

• עודדו נטילת אחריות מחוץ לתחום המומחיות – מנהלים ועובדים שיקבלו תפקידים נוספים בנע"ת יכולים לשפר את הביצועים שלהם ולייבא פרקטיקות מוצלחות משדה אחד למשנהו.

• 
  

  

  
  

"הופתעתי לגלות שבשנים האחרונות, מדד הביצוע המרכזי (KPI) של מנהלים רבים באינטל היה גודל הצוותים שלהם."

לעתים בארגונים ציבוריים חוששים לבצע מדידת ביצועים ותפוקות. במקום למדוד גדילה במספר האנשים – מדדו הצלחות במדדים. צוותים רזים וממוקדים לרוב מביאים תוצאות טובות יותר. ככל שמודדים תפוקות במקום תקנים – אפשר לנהל יותר טוב.

מפתח עבודה רביעי:

• הגדירו KPIs תפעוליים לכל יחידה – לא רק מה עושים, אלא באיזו איכות, זמן ומאמץ.

• בצעו תכנון עומסים מבוסס נתונים – מודל עומסים פשוט יכול לחשוף עודף משאבים שמתחבא מאחורי תחושת עומס ואולי פערי צפיות בתוך מחלקות או בין מחלקות.

• הטמיעו תרבות מישוב קבועה – לא רק במופעים קבועים ונדרשים, אלא כחלק משיח על יעדים ומדדים. מקדמים מנהלים או עובדים? מקבלים החלטה על השתלמות או יציאה לקורס או לימודים? בססו את ההחלטה על מדדי KPIs.

"הנחיתי את המנהלים לבטל פגישות מיותרות ולהפחית משמעותית את מספר המשתתפים בפגישות"

ריבוי פגישות עשוי לתסכל את המנהלים ואת העובדים, ועדיין, זו יכולה להיות רעה חולה בכל ארגון. אחת ההחלטות הכי משמעותיות שקיבלתי כמנהל הייתה לבטל את האפשרות לקבוע פגישות ביום קבוע בשבוע.

מפתח עבודה חמישי:

• קבעו מדיניות ברורה לפגישות: נדרש מסמך מקדים, הישג נדרש לפגישה, ורשימת משתתפים מצומצמת. תיווכחו לדעת שתהליך ההיערכות עשוי לייתר את הפגישה.

• קצרו מראש את זמן הישיבה לחצי – זה מכריח מיקוד.

• מנו נציג אחד לכל יחידה – גם אם יש תחושת צורך ל”נוכחות”, ניהול יעיל מחייב צמצום.

  
  

"נעדכן גם תהליכים פנימיים תוך שימוש בלוחות מחוונים חיים (Live Dashboards) ובנתונים טובים יותר, כדי לקבל תובנות בזמן אמת שיאפשרו קבלת החלטות טובה ומהירה יותר."

מעבר לניהול בזמן אמת (real time) הוא לא רק "טרנספורמציה טכנולוגית" – הוא שינוי ב-mindset הארגוני. במקום להכין עוד מסמכים, דוחות ומצגות, חשבו על כלי דאטה ניהולי מתעדכן שעל בסיסו ניתן לייצר תובנות ולהעריך ביצועים.

מפתח עבודה שישי:

• עברו לדשבורדים חיים – בכל רמת ניהול.

• אם עדיין לא עשיתם זאת, הכשרו את המנהלים לקרוא ולנתח דאטה בעצמם.

• החליפו מילים, שקפים ותיאורים בנתונים וגרפים – זה יעודד את המנהלים והעובדים לעבוד עם המערכת

"להוביל קאמבק שיילמד בבתי ספר לעסקים לדורות."

סביר להניח שאת השינויים הניהוליים שלכם לא ילמדו בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד, אבל יש לכם הזדמנות לבנות תרבות ארגונית שיודעת ללמוד מהצלחות ומכשלונות – ולדבר עליהם.

מפתח עבודה שביעי:

• בנו שגרת תחקור הצלחות – לא רק “מה עבד”, אלא מה היה שם שגרם לדבר להצליח.

• עודדו מנהלים לשתף בכישלונות קטנים – תרבות למידה נבנית דווקא מהמקומות הפחות מושלמים. גלו דוגמה אישית כדי לעודד פתיחות.

• צרו מסגרת למידה קבועה: תחקירון שבועי קצר, פורום של שיתוף ידע, או אפילו ניוזלטר פנים-ארגוני.

סיכום

אנחנו לא יודעים לאן ייקחו את אינטל הרבעונים הקרובים — אם ההימור של ליפ-בו טאן יניב תוצאות מרשימות או יכאב בטווח הקצר. אבל זה בכלל לא משנה. עצם הבחירה להסתכל בעיניים פקוחות על בעיות ארגוניות ולהניח תכנית פעולה, היא שיעור שכולנו יכולים ללמוד ממנו.

ארגונים מצליחים לא מחכים לרגע משבר כדי להשתנות. הם עושים שינוי כשעוד יש להם ברירה.